Riscrivere le regole dell’era digitale

5 giugno 2017 - 9:57, by , in News, Comments off

“Rewriting the rules for the digital age” è il ficcante titolo della ricerca Deloitte 2017 sui trend dello “human capital”.

E chi dovrebbe riscrivere le regole, secondo l’autorevole survey? Beh, che domande: “business and HR leaders”, ovviamente.

E quindi la ricerca ha coinvolto circa 10,000 business and HR leaders in 140 Paesi.

Si legge nell’introduzione dello studio: «In an age of disruption, business and HR leaders are being pressed to rewrite the rules for how they organize, recruit, develop, manage, and engage the 21st-century workforce. This workforce is changing. It’s more digital, more global, diverse, automation-savvy, and social media-proficient. At the same time, business expectations, needs, and demands are evolving faster than ever before».

E mi viene subito da sorridere poiché reduce da un corso di formazione sulla comunicazione organizzativa nel quale mi sono permessa di argomentare l’importanza dell’utilizzo più intenso, intelligente e strategico degli strumenti digitali e sono stata massacrata a colpi di: “I dipendenti non hanno bisogno di un social network interno, ma di essere pagati puntualmente!” o “non tutti stanno davanti a un pc e poi uno non vuole essere disturbato nel weekend con i messaggini dei gruppi whatsapp, sennò sceglieva la libera professione!”

(E chi l’ha mai auspicato? Mah….)

Evidentemente manca ancora un po’ di disruption qua e là nell’italico panorama HR e business leaders, ma andiamo oltre.

Si tratta di un documento ampio (circa 144 pagine) e interessante, specialmente per chi avverte l’esigenza di arricchire la propria visione senza sentirsi necessariamente minacciato o pensare che il cambiamento non riguardi la sua placida azienda di coperchi, con gli operai che non parlano manco la nostra lingua.

In particolare, mi soffermo sulla sezione DIGITAL HR e leggo: «Digital HR requires digital technology expertise. While cloud-based HR systems brought tremen­dous value to organizations, they are no longer enough».

E la mente, di nuovo, mi svolazza a quel responsabile HR, di nota azienda di trasporti nostrana, che mi raccontava serenamente di un’organizzazione connessa coi propri collaboratori esclusivamente attraverso BACHECHE CARTACEE perché nessuno aveva le competenze – né la voglia – per proporre strumenti più efficaci, rapidi, coinvolgenti.

Bene. Molto bene, no?

Proseguo la lettura: «HR today must de­fine its role as the team that helps management and employees rapidly transform and adapt to the digital way of thinking. Familiarize your­self with networked organization structures, organizational network analysis, and digital leadership models [….] Upgrade old tools for learning, recruiting, and performance man­agement, and bring in systems that are easy for employees to use.»

Insomma, sembra proprio che l’incombenza di supportare il management nella “transizione digitale” delle imprese ricada sulle spalle di HR.

A onor del vero, incontro spesso professionisti molto aperti in questo senso, disposti a comprendere le potenzialità di nuovi strumenti e a capire in che modo il favorire una certo cambio di paradigma, anche semplicemente comunicativo, porti beneficio economico all’azienda (non solo un etereo e misterioso senso di benessere), tuttavia, le perplessità sono abbondanti.

Aldilà delle trite considerazioni sulla resistenza al cambiamento, in formazione, mi vengono riportati almeno tre ordini di criticità:

  • Il timore di creare aziende a diverse velocità – detto in altri termini, si teme il “social divide”: l’esasperazione di una frattura tra chi si integrerà perfettamente all’interno di nuovi sistemi di scambio informativo, di comunicazione, di knowledge sharing e chi, per motivi anagrafici, logistici e culturali, resterà sempre più indietro;
  • La gestione del rapporto con le rappresentanze sindacali – che, pare, non siano sempre liete di dare una mano, in questa direzione;
  • La difficoltà di rassicurare i collaboratori sulle questioni della privacy – a fronte di una già scarsa propensione a partecipare alla vita aziendale proprio per non incappare in qualche forma di “mappatura dei comportamenti” o controllo dalle oscure ripercussioni.

E, ancora, rivedo il volto di un non-tanto-giovane tecnico delle risorse umane che si avvicinò per dirmi: “sì, tutto bellissimo: ma come convinco il mio capo?”

Insomma, HR era sul pezzo, i famigerati business leaders decisamente no.

Riporto in calce una tabella riassuntiva del progressivo passaggio dalle “vecchie regole” alle “nuove regole” e chiedo al lettore se e in che modo ci si ritrova o se le specifiche del nostro tessuto economico, imprenditoriale, organizzativo rendono alcuni processi ancora più impegnativi.

 

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