SalesFactor Readiness Index

30 settembre 2016 - 12:03, by , in News, Comments off

L’azienda misura i fattori critici di successo per realizzare la Sales People Transformation

 

citazione

Tra i possibili divari che possono essere rilevati tra la Strategia Dichiarata e quella Realizzata quella dell’Organizzazione, e in particolare delle Persone, è tra le più complesse. Soprattutto quando si parla di persone di vendita sia di canali diretti, sia indiretti.

Le dimensioni utilizzate per valutare la “readiness” della propria organizzazione, vengono da una elaborazione della cubo1visione offerta da Bernard Liautaud, fondatore di Business Objects, società, poi acquistata da SAP, specializzata nella Business Intelligence, che ha utilizzato un cubo a tre dimensioni per rappresentare la possibilità di crescita di un business. Partendo da un valore fatturato consolidato, il business può espandersi fino a quanto il Potenziale lo consente, attraverso tre dimensioni essenziali:

  • L’aumento della numerica dei clienti (la chiameremo “Acquisition”, conquistare, cioè, nuovi clienti
  • Lo sviluppo in profondità del valore dei clienti acquisiti che garantisce un recupero di marginalità, una maggiore soddisfazione del cliente, ed ovviamente dell’azienda. La chiameremo “Building the Value
  • La tenuta dei clienti nel tempo per assicurare all’azienda il perdurare del fatturato che ogni cliente acquisito può garantire. Il modo per realizzarlo è tipicamente “avere cura del cliente”, per questo motivo la dimensione orizzontale del “cubo” la chiameremo “Care

Quanto sopra rappresenta per Liautaud l’ABC del Business e la fonte di tutti gli elementi di misurazione da adottare.

Il team di SalesFactor, partendo da questa visione, si è chiesto quali possano essere gli elementi fondativi della crescita del business, trasposti sull’elemento “Persone”, in particolare commerciali.

Da qui le tre dimensioni diventano:

  • Performance, per garantire la capacità di sviluppo dell’organizzazione sull’asse della moltiplicazione degli elemcubo2enti positivi di bilancio: nuovi clienti o nuovi ricavi.
  • Coverage, per garantire che vi siano abbastanza persone sul campo capaci di sviluppare il mercato aggiungendo valore e presenza dove la concorrenza altrimenti la farebbe da padrone su quanto lasciato “scoperto”
  • Tenure, per garantire nel tempo la fidelizzazione delle risorse migliori in grado a loro volta di sviluppare relazioni durature con i clienti.

Partendo dalle tre aree appena descritte, SalesFactor ha fondato i suoi principali contributi attraverso i pilastri che ne determinano le principali “value proposition”.

  • Performance. Grazie ai modelli sviluppati da SalesFactor, garantire il perdurare delle performance, significa rapportarsi continuamente al mercato e modellare di conseguenza il sistema di remunerazione, di incentivazione e di premiazione della forza vendite. Troppe volte si scelgono male e in ritardo gli indicatori sui quali far dirigere la barra e non si fa abbastanza per stimolare in modo costante e continuativo la motivazione delle persone in vendita. La risposta di SalesFactor è il pilastro Performance e Certificazione.
  • Coverage. Individuare i talenti di vendita più adatti alla propria organizzazione e tutt’altro che semplice. È possibile farsi aiutare nel gestire in parte o per intero, il processo di Attraction, Recruiting, Selection e Induction del candidato che a tutti i livelli deve andare a regime nei tempi previsti, pena l’esclusione della risorsa dal sistema incentivante e premiante che non lo farebbe inserire a pieno diritto all’interno del team. Il pilastro di SalesFactor che risponde a quest’ambito è Ricerca e Selezione.
  • Tenure. Tutti gli studi sulle motivazioni degli addetti di un’impresa a rimanerci a lavorare, convergono nel dire che tra gli elementi principali vi è la formazione continua, l’apprendimento. Sviluppare un percorso di apprendimento e, se possibile, di carriera, è lo scopo delle Sales Academy che devono essere strutturate al meglio per garantire, oltre alla fidelizzazione della risorsa, anche la tenuta delle performance. Il pilastro a cui fa riferimento SalesFactor è: Inserimento e Sviluppo

Misura il Readiness Index

Attraverso 21 semplici affermazioni di “best practice” alle quali il rispondente deve selezionare una risposta che va da “Fortemente d’accordo” a “Fortemente in disaccordo”, è possibile rilevare dove siano i gap più rilevanti. Grazie, inoltre, al benchmark di riferimento che scaturisce ogni anno dalla ricerca sulle Sales Best Practice svolta da CSO Insights, è possibile ottenere un confronto con quelle che sono le pratiche di successo delle migliori organizzazioni commerciali del mondo, quelle cioè che hanno ottenuto i migliori risultati negli ambiti che Liautaud ha descritto nel suo ABC.

schermata-2016-09-21-alle-12-06-09

About author:
Fondatore e Managing Director di Artax Consulting Group, si occupa da oltre quindici anni di Sales Transformation aiutando imprenditori e manager nella realizzazione delle condizioni di successo per ottenere i risultati desiderati, in primis nelle vendite. Prima di divenire consulente ha operato in aziende multinazionali come FCA e UPS, dove ha svolto progetti di riorganizzazione della forza vendite e lo sviluppo di una sales training roadmap a livello europeo. Da sempre Partner per l’Italia di Miller Heiman Group, è coinvolto personalmente in progetti di management coaching, sviluppo di canali di vendita diretta e indiretta, sales outsourcing e sales academy.